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讓員工輪流當 官
對煤礦企業的人力資源管理來說，最重要的工作是如何保證人人安全。安全為主，安全是天。但要讓文化程度總體不高、比較散漫自由的煤礦工人，人人具有安全意識，人人掌握安全知識，人人有自保和互保能力，這是個難題。宣講、獎懲、培訓，這些方法國投大同塔山煤礦(以下簡稱塔山煤礦)都用過，但都沒有多大效果。但自從2012年全面推行班組長輪值制度後，塔山煤礦安全“三違”(違章作業、違章指揮、違反勞動紀律)事件發生率從2011年的252例降為2012年的36例，並實現瞭安全“三零”(零輕傷、零重傷、零死亡)目標。人人都要當回班組長，人人都為自己和他人的安全操一份心，不僅降低瞭安全事故，也使煤礦工人們的素質和自我管理能力得到瞭提升。輪值班長：人人擔一份安全的心在煤炭、化工、制造等行業，班組是最常見的組織單元，少則幾人、十幾人，多則幾十、上百人，而班組長就是這些組織單元的直接管理者。許多人將班組比喻為組織的細胞，那麼班組長則是決定細胞健康與否的關鍵因素。“班長管生產，還要管著和諧，管思想工作，全都是他一個人在管。現在我們通過輪值的機制，實際上是讓所有人員都參與管理，讓所有人都註意安全問題。”塔山煤礦礦長蘇傳雲說。塔山煤礦的班組長輪值是一項全員運動，凡是有條件的班組都要執行，凡是有條件的個人，也都要參與。這裡的“條件”粗略來講有這麼兩條：工作面距離不遠，客觀上允許在工作環境中相互學習;技術含量不高，可以在短期內培訓掌握。輪值班組長工作內容包括：主持班前會、安排工作任務、負責工作界面的事務處理、主持班後會、分配每人每日工資。對於輪值班組長來說，最難應付的可能是工作界面的事務處理。在井下，輪值班長並不是跟在“法定”班組長後面的輔助者，而是走在“法定”班組長前面的獨立工作者，完全行使“法定”班組長在井下的一切職權。井下出現的任何情況都由他們負責處理，隻有在處理不瞭的時候才會去找“法定”班組長幫忙。這樣做的好處，是可以加深輪值班長的印象，使其獲得更快的提升。“法定”班組長李峰說：“他(輪值班長)如果總認為自己的方法對，那麼隻要不出安全問題，我就讓他去試。人一旦碰瞭壁才會記得牢，下次就絕對不會再這麼做。”輪值班組長制度讓班組每個成員都有機會變被別人操心為操心別人。肩負著工友安全的責任，輪值班組長對安全的體會更深刻，對安全註意事項會記得更牢。除瞭在現場執行層面，塔山煤礦也通過班組長交接儀式強化班組長的安全責任意識。在每天的例行班會上，“法定”班組長或者上一任輪值班長會將一頂象征班組長角色的紅色安全帽鄭重交給下一任輪值班長，當班的輪值班長在接過“紅帽子”時聲明：“我一定會牢記使命，帶領大傢安全生產!”工友們則向其豎起大拇指稱贊他：“你棒，你棒，你最棒”，給輪值班組長鼓勁。在班會最後的安全宣誓環節，由輪值班組長帶領班組成員逐字逐句重述安全口號——“為瞭安全生產，為瞭企業發展，為瞭傢庭幸福，我宣誓：安全第一、質量為本、遵章守法、自主保安、精心操作、永保平安。”宣誓時，班組全體成員會特意面對一張展示板，板上貼滿瞭班組成員的傢庭合影。除瞭輪值班組長強調安全事項以外，還會指派安全委員再次強調。塔山的班組長和安全委員都是輪值的，所以班組內每個人都有提醒安全事項的時候。通風區的職工李猛對此的感受是，“以前我們每天開班會時，就是區長在上面安排工作、交待點註意事項，班長隊長都不說話，區長說完瞭，我們就直接下井去瞭。說實在的，那些話天天聽，這個耳朵進那個耳朵就出瞭。現在是區長、隊長都不說話瞭，班長也不說話瞭，就光輪值班長跟委員說話。他讓你自己說你工作哪些地方需要註意，比如打鉆需要註意什麼，登高爬梯子需要註意點什麼，讓自己說。自己說出來的東西記憶比較深刻，工作的時候也肯定要註意這一塊。”從教育式的訓話到自主性的承諾，這是個很聰明的轉變。除此之外，因為輪值讓每個人都不止一次當過班組長，久而久之，他們不僅自己會在工作的時候更註意，還會習慣性地幫“法定”班組長留心。這麼一來，井下安全不再是班組長一個人的事，而是所有人的事，多瞭十幾雙眼睛盯著，違規行為自然會大大減少，事故當然也就更少。甜棗加大棒：激發“當官”積極性其實，剛開始，很多人並不願意當班組長，因為“太累瞭”，要操的心太多，責任太大。塔山煤礦采取瞭“甜棗加大棒”的方式，給予自由發揮餘地，采取循序漸進的方式，把這項工作開展瞭起來。“甜棗”之一是可以體驗當官。這是很直觀的誘惑。大多數人天性裡都會有點權力欲望，做官可能比較累，也可以帶來難以言說的成就感。“好多普通職工有想當班長的想法，隻是一直沒有機會，所以聽說可以輪值以後都興趣很大，想過過癮。”“甜棗”之二是有錢掙、有名聲。輪值班長可以在輪值當天享有“法定”班長的績效系數，如果職責履行到位，就可以拿到這部分獎勵。這部分多出來的獎勵對於公司來說微不足道，但對於個人來講卻很可能事關重大。另外公司還會每半年做一次評比總結，大張旗鼓地表彰優秀的班組、班組長和輪值班組長。獎勵不提，受到表彰總是令人歡喜的事兒。“甜棗”之三是能學到東西。這一點也很有吸引力。煤礦工作頗有技術含量，從前屬於“教會徒弟，餓死師傅”的行當。現在大傢都要做輪值班長瞭，“不得不”熟悉其他工種瞭，凡是有點上進心的人，應該都不會放棄這個學習的機會。哪怕沒有獎勵也沒有表彰，輪值班組長自己的心態也會不同。如果在一天的時間裡把工作安排得很漂亮，並且整個生產過程中什麼問題也沒有出現，在班後會總結得又很好，心裡也會是自豪的、有成就感的。按照流行的說法，這就是激發正能量。有甜棗自然就要有“大棒”——一定的約束制度。一是強制執行。班組裡的每個人都會被要求去做輪值班長，很少有可以偷懶的。如果有人做不好輪值班長，明天就繼續做，直到合格為止。輪值班長如果當天表現好，可以獲得等同於“法定”班組長的報酬，但一旦工作出現失誤，則很可能非但不能獲得獎勵，反而連自己原崗位的工資也拿不到。更嚴厲的措施是，如果輪值工作搞得不好，其“法定”班組長就有可能被撤職。礦工們總體文化程度都不高，也比較散漫，弄太多條條框框對他們來說是個負擔，也不會有什麼效果。因此公司除要求必須每個人都輪值外，其他的事情各班組有相當大的自由發揮空間。比如每天必開的班前會，不管是什麼辦法、點子，隻要是班組長認為適合自己班組的，就允許他們自由發揮。再比如輪值中的獎勵機制，塔山煤礦的四區一廠有一定的自主權，隻要不超出工資總額，公司不幹預他們這個獎勵怎麼給、誰來給、給誰。輪著當“官”：人人提升管理能力塔山煤礦實行班組長的初衷是為瞭解決安全問題，提升全員自保意識和互保能力。但董事長馬占田認為，提升自保意識和互保能力是件系統工作，隻有員工的整體素質提升之後才可能“水漲船高”。輪值對於班組成員整體素質的磨煉主要表現在以下方面：第一，溝通能力。安排工作是個技術活，稍不留心就會分工不均，所以為瞭不鬧矛盾，輪值班組長們要麼向“法定”班組長虛心討教，要麼和班組成員事先商量，這增進瞭班組成員之間的交流溝通。輪值兩年，很多礦工說：“咱至少把嘴皮子練出來瞭，原來講不到半分鐘，兩句話就說完瞭，現在是剎不住瞭。”第二，組織能力。主持會議、分配工作這兩件事都帶有明顯的管理特色，工種簡單的班組還好說，碰上工種復雜的，這件工作真的不好做。比如在通風防塵組，“那個工作太雜瞭，因為每天工作內容不一樣，人又不多，既要讓這些人全都有活兒幹，也要讓所有的工作都有人做，一不小心就搞得很不公平”。一旦遇到這種情況，就是“法定”班組長出面的時候瞭。“有的時候我們半路安排不下去瞭，班長就開始接手，說你這個工作人安排多瞭，可以抽一個出來，那個工作再抽一個出來……”就這麼手把手地帶著教，輪值班組長的組織能力自然有長進。第三，現場工作能力。組織和安排工作是一回事，如何做好實際工作又是另一回事，要成為優秀的輪值班長，不僅僅是開好班前會就夠瞭，還要能在工作現場真正發揮作用。從崗位能力來說，“以前都是固定崗位不動的，現在他各個方面都要走到，在業務和技能方面也能提升瞭”。從工作面調度上講，“法定”班組長對輪值班組長多少盡瞭“師傅”的責任，不僅教技能，還在傳授經驗，輪值班組長自然成長迅速。最後，輪值還可能在某些出乎意料的地方鍛煉班組成員們的能力。比如，輪值班組長要在每天的工作結束後負責計算班組裡每個人的工分。輪值班長們要擔心的並不是不公平，而是一定要算對。“該扣多少分，一分一毫都不能差，差一點公司就對不上賬。”這樣做下來，粗線條的礦工們在細心、耐心方面磨煉不小。記者在現場正好看到一幕：在一次班前會上，李天生區長罷免瞭一位“法定”班組長，而將別的班組裡一名優秀輪值班組長調瞭過去“轉正”。這不正是人力資源管理中的繼任者計劃嗎?雖然在塔山沒人提這個詞，但實際上他們已經在這麼做瞭。
新聞來源http://news.hexun.com/2013-12-09/160429131.html
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